一、没有供应链战略，可能断链
战略就是规划3～5年的事，风险就是研究预防“万一”的事。供应链战略就是起始于客户需求的供应链长期发展规划图。
2020年，“供应链”一词出现的频率之高，对其关注的层级之高，不敢说绝后，但绝对是空前的。从某种意义上说，甚至可以把2020年定义为供应链管理的元年。这个时候。大家可能会想到“从前”。如果“从前”我就规划好，就不会有今天的结果，真是悔不当初。
(相关资料图)
如果不让自己懊悔“从前”,就需要“今天”行动。比如，针对疑繁出现的断料事件，很多企业已经将寻源策略由低成本转为低风险。有的跨国企业在供应商寻源时，说要“China+1”,即在中国之外再开发一家供应商。也有的跨国企业说要“local for local”,推动供应商本地化为本地化生产者提供服务，以避免地缘政治干扰和长距离运输带来的风险，这些就是供应链战略。今天的战略选择，直接决定了企业的未来。
可能有人会说，从前，我们没有战略，一样发展速度很快呀；从前，我们没有供应链战略，公司一样发展很好啊，是的，确实是这样的。
从前中国经济高速发展，来不及想3～5年以后的事儿，甚至都不用想3～5年以后的事儿，市场机会多多。不知不觉企业就发展了。我原先在一汽集团公司，那时中国汽车年产量200多万辆，现在汽车年产量是2000多万辆，身在汽车行业，只要你正常运作，都可以得到10倍的增长。可如今，中国已经成为世界第一汽车生产和销售大国，以后还会高速增长吗?不可能了。中国经济由高速发展变为高质量发展，在市场增量有限的情况下，必须思考如何在存量市场进行竞争。以前着力开疆辟土，现在必须精耕细作。科技发展日新月异，客户需求灵活多样，外部环境复杂多变，预测3～5年以后的事就变成不得不想，不得不做的一件事。
从供应链视角看，需求端，客户需求越来越个性化，对交期期望越来越高，小批量多品种成常态；供应端，资源匮乏，获取难度提升。人们挂在嘴边的是产能过制，并不是资源过剩；研发端，产品生命周期越来越短，必须不断创新推出新产品；市场端，全球运营。需要全球供应链支撑，逆全球化逆的是供应链，不是经营全球化；技术端，人工智能冲击所有行业、所有岗位，数字化转型在加快；社会端，ESG(环境、社会，治理)等社会责任要求越来越高。没有供应链战略，关健时刻就可能掉链子。
二、对比标杆，有没有面向未来
如果仔细观察，我们会发现，领先的公司其供应链都是优秀的。那些后来者居上的，都是解决了供应链的某个问题，超越了对手，打造出差异化的竞争优势的公司。
我们先来看几个案例，看看这几家公司的供应链遇到了什么问题，是怎么解决的，这些供应链问题又是如何帮助公司取得商业上的成功的。对标一下，然后寻找自己的差距。
1：
华为，提前布局供应链
最近几年，供应链风险管理不仅被企业管理者重视，而且被全社会重视，成为网络的热门话题和管理层的重要议题，从风险管理上看，华为是忧秀的，这源于华为的风险意识。
案例
华为提前布局，应对供应链风险
2019年5月16日，美国商务部工业和安全局(BIS)正式把华为列入出口管制“实体清单”。华为面临来自美国的全面封锁，很多供应商停供，涉及原材料、整机以及物流。
这个制裁为什么没有一下子把华为打趴下?一个重要原因就是有同行的前车之鉴，所以华为“未雨绸缪”，至少在四个方面进行了布局。
(1)科学制定自制外包(make or buy)策略，锁定核心竞争力。
华为把芯片设计等核心能力牢牢掌握在自己手中，将非核心能力外包出去，其中包括零部件代工生产。但在代工生产中，仍然坚持把模具等核心资产所有权掌握在自已手中，以便在代工厂无法继续合作时，能够迅速转移模具继续生产，保证零部件供应的稳定性。
(2)加强与战略供应商合作，强化供应链协同。
华为意识到，作为在全球开展业务的制造型企业，必须获得级别更高的供应链服务。如果只是利用“简单粗暴”的方法“压榨”供应商，最终损害的是自己。必频加强与战略供应商合作，协同创新，共同进步；推动创新资源、最新技术、最新产品、最新工艺优先为华为所用，实现共赢。
(3)识别供应风险，对关健物料进行战略储备。
为降低供应链风险，华为成立供应连续性工作组，全面审视各领域供应商名单，做有针对性的准备工作。在美国将其列入出口管制“实体清单”之前，泛网络和终端(华为内部对事业群的称谓)对芯片等关健零部件做了近一年的战略库存储备。TP/LCD(触控面板/液晶显示屏)按照新上市产品要求储备更多，部分核心元器件约有1～2年的备货量。
(4)制订备胎计划，拥有蓝军装略。
模仿军队红蓝军对战制，华为内部有一支专门的队伍，模拟竞争对手。最典型的就是海思半导体公司，华为曾假想过美国所有先进的芯片和技术都不能使用，华为如何持续为客户服务。此次事件之后，海思启动“备胎”转正计划，推出自主研发的操作系统。
之后，华为从一家受人尊敬的公司成为一家伟大的公司，华为供应链进化为世界一流供应链。
资料来源：袁建东.供应铁军[M].北京：机械工业出版社，2020.
2：
京东，用“三流”打造“一流”
成功的企业，其供应链都有过人之处。供应链讲究三个流：实物流是把客户所需的物品送到客户手上，信息流是驱动流，资金流是能量流。从解决“三个流”角度来看，京东是卓越的。
案例
京东用“三流”打造一流企业
京东的竞争对手是传统的线下零售企业，如沃尔玛、苏宁、国美等。京东觉得要想跟这些传统商家竞争，就要体现出“快”。于是，它花重金将物流当作核心竞争力打造。
这在当时很多人不理解，因为当时使用第三方物流的观点很盛行，认为使用第三方物流可以节省成本。但京东创始人刘强东坚持认为，通过合理的物流规划，不仅能解决“快”,还能节省成本，因为第三方物流公司只负责将货物从A运到B,不会去研究从A到B什么样的路径更合理、更省时间、更省费用，别人家的快递员也不会那么在乎你的客户的体验。
我们平时去商场买东西，如是小件，当时交钱当时拿东西就走了，但是大件，则需要商家送货，有时需要等上好几天。刘强东说，物流在用户体验中占70%,所以京东推出了当日达。客户感觉不到你的财务系统成熟不成熟、成本高不高、运营效率高不高，真正关心的是什么时候能拿到商品。
信息系统是整个电子商务公司的核心纽带，在京东，用信息系统管理员工、管理财务、管理物品。通过信息系统，可以及时了解全国各地每一个配送员的情况。如果配送员偏离路线太远，信息系统会自动报警，因为每一个配送员要走的配送路线都是信息系统事先优化好的。每个打包员每打完一个包，都要扫描一下，于是，系统记录了这个打包员一个月消耗了多少米胶带、多少个纸箱。不仅配送员和打包员，其实京东每一个员工的每一个动作都被记录在信息系统中。给他们安排工作的不是领导，而是系统。
我们再来看看京东是如何通过信息流管理资金流、物流，如何通过三流整合，打造一流企业的。
(1)管钱。信息系统连接所有用户，网上下单，系统可以连接到每一分钱，并且京东通过信息系统直接决定定价和采购。也就是说，京东商城的很多商品都是根据信息系统里的数据，由信息系统反馈自动定价的。首先，根据商品的属性、价值和竞争能力给它定一个价格，这个叫优先级价格。信息系统获得这个优先级价格之后，每隔半小时会对所有竞争对手网站同种商品的价格抓取一次，获得数据之后再跟京东的优先级价格进行比较，根据成本价、优先级价格、竞争对手的价格，季节因素等来制定出最终的价格。
(2)管物。京东的信息系统也连接到每件物品，包括货物，也包括固定资产。在库房里，任何物品放在仓库哪个位置、哪个货架、第几层格子，都可以通过信息系统获知。
在京东，财务系统也被定义为核心竞争力。一方面，需要它做正常的、传统的财务管理；另一方面，也需要它做好现金流的管理。接照刘强东的说法，京东商城是自营，需要通过良好的现金流，给供应商信心，给消费者信心。
资料来源：刘强东，刘强东自述：我的经营模式[M].北京：中信出版社，2016.
3：
小米，雷军亲自抓供应链
在传统行业中，我们可以向先行者学习，可以借鉴使用传统企业已经有的供应链。但是，作为创新创业型公司，很多时候，没有现成的供应链资源可以用，供应商对这样的公司的未来往往也心存疑虑、等待观望，对买方要求不一定总能积极回应，传统的管理模式失效，这对这些创新创业型公司来说是一个挑战，应当寻求创新。
案例
小米成立之初，创始人亲自抓供应链
雷军作为创始人，在小米成立之初，每周都要开一次4人小组会议，通常不超过半小时。当天下午，雷军签过字的生产计划表送到供应链部门。这个团队要保证小米手机600多个元器件在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。每个细节都有专人负责，包括下单时间、下单数量、每个批次的最优包装、运输时间、元器件到厂后的抽检，从采购备货到出货大约为3个月。这个团队精准掌握供应状态信息。
业界普遍做法是，手机元器件由中间商代替企业完成采购，但在小米，这600多个元器件都是小米自己采购的。为何这样做?因为小米的销售模式不同。
小米商城每周二中午12点开放在线抢购，具体型号、数量提前在论坛上公布。事实上，这个预售数字由小米六大仓储中心的库存数据决定。在周二12点之前，有购买意愿的消费者会填一份预的信息表格，写明个人信患和购买的型号。这个预约型号、数量是小米制订生产计划的重要参考指标，影响3个月以后的产量和开放购买的数量。通过这个方法小米实现了对客户需求进行管理，最终实现了供需的精准对接。
小米通过这种做法，减少了供应链中间环节，大幅降低仓储成本，网上支付方式加快了资金周转，再配合先亏损后盈利的定价方式，最终赢得了市场。
小米通过直销实现快速反应，通过高库存周转率带来良好现金流，通过独特定价盈利模式，与供应商协同，一起构建起了供应链竞争壁垒。
对比京东、小米、华为，你所在的公司是否有一个清晰的、明确的、可以支撑公司发展战略的供应链战略呢?
我猜，可能没有。因为，我接触过很多人，如果询间他们，都说有，但如果仔细询间，说得都不清晰，或者不同人说法不一样。这其实就等于没有，没有一个清晰的、明确的、大家达成共识的供应链战略。
华为通过供应链风险管理，经受住了美国“实体清单”的考验；小米通过供应链协同，解决了供需精准对接问题；京东着力解决物流问题，提供给消费者更好的体验；阿里巴巴解决了信息流问题，让天下没有难做的生意，这些成功的企业发展路径不同，但相同的是都在供应链领域打造出差异化竞争优势。当然，我们也可以说，这些战略都是后来总结出来的，现实中战略都是摸索出来的。说这话也没错，但是摸索也要有方向感，战略也不是一成不变的。供应链战略是必需的，尤其是已成规模的企业。
三、战略落地方法论与工具箱
要打造供应链竞争优势，就需要对供应链进行规划，或者说对供应链战略进行设计。如何设计供应链战略呢?
设计供应链战略有几个基本的指导思想：
(1)一切以客户为中心。
(2)把供应链当作企业资产。
(3)优化端到端供应链。
(4)与企业战略保持一致。
落地这些思想的工具，我总结了几个模型并申请了版权，在此介绍给大家，与大家一起探讨。
1：
4P+C模型，供应链规划的工具
如果你是一位供应链总监、运营总监、企业总经理，当你做供应链顶层设计的时候，可以把4P+C模型作为工具，用它入手规划供应链。
4P指产品(product)、流程(process)、伙伴(partner)和地点(place),这四个P都是围绕客户(customer)这个C的(见图1-1)。
1.客户
客户(customer)是需求的原点，也是努力的终点，供应链设计一切要从客户需求出发。我的观点一直是，选择什么样的客户，就拥有什么样的未来，企业最重要的战略就是客户战略。
选择客户、管理客户需求，是供应链管理的最重要输入。供应链管理就是“需求管理+供应管理”,一端连着需求，一端连着供应，实现精准对接，用客户满意的方式提供其需要的产品或服务。
供应链管理所有的输入根本上都应该来自客户，无论是管理改善，还是提高供应商水平，心中都应装着客户，从客户视角看是否降低了成本、提高了质量、缩短了交期，是否改善了客户体验，提升了客户满意度。如果把供应链比作一列火车，那么供应链上的各个企业、各个部门就是各个车厢，而客户需求呢，就是火车头。
但很多企业，走着走着就忘了初心，各部门不直接接触客户，感知不到客户的需求。管理部门在加强"管控",业务部门感知到的都是公司的KPI指标。由于管控，降低了效率；由于强调KPI,逐渐形成了部门墙。所以，供应链管理，必须用客户需求把管理打通，实现协同。
在过去，研发靠赌，销售靠猜。研发赌客户需要什么样的产品，然后研发出来；销售猜客户什么时候需要、需要多少，提前准备，然后向客户推销。在智能时代，企业能实现需求自动感知、精准画像、精准研发客户需求的产品，甚至让客户直接参与研发，通过打通CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源计划)、SRM(供应商关系管理)等信息系统，传递客户需求，实现全链条透明可视，客户可以随时随地了解供应链的每一个环节。
在整个从生产到消费的过程中，消费者的角色正发生巨大的变化，决策点逐渐向上游迁移，消费者可参与的环节会越来越多。比如，在传统的规模化生产时代，企业自己设计并完成生产，消费者从成品中进行挑选，这让消费者有了一定的挑选空间，但也造成大量库存。在现阶段，随着电商、网红直播等新模式的兴起，企业可以通过数据，精准把握实际需求量，及时调整生产量，避免产生库存，甚至能提前规划生产规模，避免产能过剩。
2.产品
产品(product)是供应链的灵魂和载体，产品将供应链各环节串联起来。我们经常把供应链比喻成一条价值链，供应链就像一场接力赛，一棒一棒传递下去，把产品交到客户手上，每个环节都应该是增值的。
发现客户需求或者创造需求，针对需求提供自己的产品或者服务，这是企业存在的意义。但是，产品复杂，供应链也一定会复杂。因此，对我们的考验就是，既要满足客户需求，又能让供应链更有效率。
企业要从需求端开始，引导客户的需求，要有所为有所不为，对客户需求进行管理，让产品尽量简单。有人可能说，客户需求是要去满足的，不是要去管理的。其实，这里就有发现需求，引导需求、创造需求的问题。“满足需求”有非常大的运作空间，因为客户表达的，不一定是准确的需求，也不一定是最合适的需求。所以，销售人员应当做顾问式销售，了解客户真正的需求，了解客户真正想要解决的问题，然后根据自己企业产品的特点，提供最适合客户需求场景的解决方案。销售的本质是做供需之间的精准对接。在智能时代，企业可以利用大数据分析，做到“比客户更懂客户”，开发更适合客户的产品。
当然，客户的需求越来越个性化，小批量多品种生产是常态，产品也并不简单。接下来就看研发能力了。在设计阶段，要把复杂产品简单化，简单产品通用化，产品设计应当学乐高积木，用标准化模块，通过不同组合，满足客户多样化需求。只有产品简单，供应链才能简单。好的设计能支持延迟制造，延后推拉平衡点，提高供应链效率。
数字化时代如何开发产品、制造产品，产品本身应该是什么样子的?我想，产品还是产品，但一定会加入数字化的因素。
比如智能产品、智能制造，通过产品产生数据，实物产品和服务可能更加繁密相连。工厂服务化，是未来的一个趋势；产品服务化，也是未来的一个趋势。
通过大数据对客户进行精准画像，邀请客户参与研发过程，从而进行精准开发。产品开发过程将使用数字化设计与制造的应用软件，如3D打印以及支撑产品创新过程管理的PDM/PLM等，创新产品开发设计。PLM(product lifecycle management,产品生命周期管理)对产品从创建到使用再到最终报废的全生命周期的数据信息进行管理。PDM(product data management,产品数据管理)主要针对产品研发过程及其产生的数据进行管理。使用PDM/PLM,不仅针对研发过程中的产品数据进行管理，同时也包括产品数据在生产、营销、采购、服务、维修等部门的应用，通过数据与供应链上下游连接，实现协同开发。
消费者会越来越青睐个性化的产品，如何精准、快速地研发出消费者需求的产品，并把它们生产制造出来，交到消费者手上，是企业面临的最大挑战。
未来，消费者能够直接参与到设计环节，可以通过模块化设计，自由组合搭配并决定产品的形态或款式。这样，随着模块化的颗粒度越来越细，消费者会有越来越多的选择、越来越自由的搭配，整个生产开始真正进入个性化定制。
3.流程
要把客户需要的产品交到客户的手上，这中间有三个流(process),即实物流、信息流和资金流。
实物流是一个增值流，从原材料到半成品，再到成品，所有生产制造仓储、物流运输的过程，都是增值的过程。如何判断是否增值，就看客户是否需要，是否愿意为此买单。
信息流有两种。一种是订单，客户有了明确的需求，会下订单，订单驱动供应链行动。另一种是预测，客户暂时没有明确的订单，给一个预测，加上企业自己的预测，形成需求预测，驱动供应链行动。供应链所有的活动都是基于这两个流的，实物从哪里来到哪里去，这个中间过程就包含信息流。
资金流是能量流。买东西要付钱，客户付给生产商，生产商付给供应商，供应商要付给它的供应商，为供应链提供能量，只有这样的供应链才能持续，它与实物流方向相反。买方收货，卖方获取货款，形成了一个资金流回馈。如果没有资金，供应链不可能流动起来，所以，我们把它叫作能量流。
2035年，物流会更加智慧，通过物联网、大数据等智能化技术，物资系统能模仿人的智能，具有思维感知、学习推理判断和自行解决物流中某些问题的能力，即在实物流通过程中获取信息、分析信息并做出决策。借助北斗导航等定位设施，实现商品从源头开始被实时跟踪与管理，实现信息流与实物流同步。通过RFID(射频识别)感应器、红外感应器、激光传感器、移动通信技术等，实现精准配送、精准交付，进一步还能实现共享物流资源，最终实现“智慧+共享”新物流模式，形成智慧供应链。
使用柔性制造系统，能够帮助缩短产品的研发周期，降低研发成本，提高设备利用率，降低库存风险，提升资金周转率。要想实现“按需生产”，首先，必须保证产品设计和生产线规划的柔性化。当企业接到一个新品类的生产订单时，通过运用数字孪生、虚拟现实等技术进行拟实生产，对新的生产制造全过程进行模拟，精准地规划生产线的调整成本和生产能力。其次，必须保证任务分配的柔性化，通过智能的任务调度系统，根据工厂的生产能力、订单复杂度和交付时间需求，自动给出一个最优的生产任务分配方案，确保发挥设备和人员的最大生产效率，不让任何一个部件的生产成为瓶颈。再次，必须保证设备生产能力的柔性化，使用视觉编程、自然语言交互、行动捕获等技术，快速实现对生产设备功能的重新编程和定义，实现柔性化生产。最后，必须保证物流管理的柔性化，通过模块化生产出大量成品组件，通过RFID等手段来有效地进行仓储和物流管理，跟踪全流程，避免漏发、发错、发混。通过柔性化，将传统的货→场→人的“以产定销”链路，转换为“人→场→货”的“以需定产”链路，甚至还可以进一步压缩成“人→货”的短链路，真正实现“以客户需求为导向”的新生产模式。
4.伙伴
供应链伙伴(partner)包括销售渠道伙伴，也包括供应商伙伴。
任何一家企业不可能独自生产全部产品、提供全部服务，需要把部分产品或者工艺外包给供应商，自己聚焦在核心业务上。有时也会根据环境和业务的需求，在合适的时候将业务集中在自己企业内部管理。
自制还是外包是供应链最重要的决策之一。自制好还是外包好，不能够一概而论，要根据企业当时的情况来判断，需要从战略高度去思考，一个企业不可能什么都擅长，需要找合适的伙伴、合适的供应商，要有供应商管理能力，因此与供应商之间的协同非常关键，如对供应商的认证、供应商的选择，还有供应商绩效管理、供应商的淘汰。
对伙伴的管理是供应链管理非常重要的一个部分。
伙伴管理，最重要的是关系管理。与合作伙伴的关系，我把它分成四种,即交易关系、长期关系、协同关系和战略关系。交易关系，聚焦一次性买卖。长期关系，聚焦的不是一次性买卖，而是长期的买卖，如小区门口的商店、菜市场，都是长期关系。一般来说，它不可能卖假货，因为它要发展长期关系。协同关系，不仅仅注重长期性，更注重供应链的协同，需要共享信息。战略关系，是真正的伙伴关系，不仅具有长期性和协同性，相互之间可能还要参股，不仅信息共享，还要风险共担。在《采购2025：数字化时代的采购管理》中，我把它叫作“劣后供应商",即形成“命运共同体”。
5.地点
规划供应链，必须考虑客户在哪儿，自己的生产设施放在哪儿。理论上，应该尽量靠近客户，使物流便利。当然也可以根据生产基地在哪儿，去那里找客户，这些都涉及地点(place)。
地点，包括客户的地理位置，也包括企业自己的地理位置、供应商的地理位置。如果是全球经营，还包括全球设施的布局及其地理位置，所以地理位置是供应链设计当中非常重要的一环。如一汽大众总部在吉林长春，但是它的市场在全国，汽车由东北运往全国，物流距离较长，所以，它又在佛山，成都、青岛、天津建立工厂。当然，选择供应商时也优先选择周边的供应商，或者邀请供应商在周边建厂，这个就是出于对地理位置的考虑。
当然在考虑地理位置的时候，还要考虑到政治、经济、社会、技术、法律、环境，即PESTLE。
2035年，会诞生很多新的自由贸易区，贸易将更加自由化。数字化技术会让跨国贸易更加便利、通关更加快捷，虚拟工厂使企业间虚拟链接，3D打印使供应链变短，供应链全球布局将变成产业全球布局。投资供应链设施，不仅要考虑传统生产要素，还要考虑数字化基础设施和产业集群分布。
对于地理位置，要考虑供应链风险。供应商寻源，将由追求低动成本变成追求低风险；供成链关系，将由相互博弈变成相互合作，基至相互参股。
2：
OPPT模型，战略落地的工具
4P+C模型是构建供应链战略的底层逻辑，或者说落脚点。那么如何让战略落地，化为企业的具体行动呢?我的总结就是OPPT模型，即组织(organization)保障、流程(process)保障、人员(people)保障和技术(technology)保障。
在后文中，我会逐一阐述如何构建有竞争力的供应链组织、如何优化端到端的流程，如何提升人员技能和如何利用数字化技术让战略落地。
面向2035智能时代，领先企业都在做数字化转型，咨询公司德勤有一个论断：技术不是数字化转型的关键，战略才是关键。我非常认同过个观点，技术不是障碍，观念才是。
我们到饭店吃饭，会发现“点餐”这个动作已经发生了非常大的变化。从中，我们可以看到数字化给供应链带来的变化。传统点餐，服务员拿一个本子，把顾客点的菜记在点餐单上。后来一些餐厅做了一个列表，由顾客自行在旁边画钩。现在则扫码点餐、结账，还可以点评。
这个小小的改变，不仅省了人工，还加快了上菜速度，并且还能避免上错菜，改善了消费者体验。大的餐饮连锁公司还可以通过记录消费者行为，形成大数据，成为中央厨房开发产品，改善供应链的重要依据。近几年给餐饮食品行业做培训和咨询。我得出一个重要结论：督饮业也是制造业，末来一切行业都是制造业。
如果我们有能力让实物流、信息流、资金流做些改变，提升效率或做些创新，让客户有很好的体验，就可以创造出差异化竞争优势。尤其是当下，很多中国企业已经由追赶变成引领，很多企业已经成为行业的头部企业业，此时，必须进行创新。
我对创新创业型企业做过一些研究，发现它们都在供应链方面做了一些创新。只有创新，才能后来者居上；只有创新，才能实现引领。例如，餐饮业就是通过供应链创新不断成长迭代的。它先通过冷冻和防腐技术延长食品保质期，将食品送达四面八方。再通过中央厨房的标准化降低成本，将食品配送到各个店面标准化运营。现在通过冷藏和保鲜技术保证新鲜，缩短保质期，以最快速度送达目的地，并用数字化技术全程记录，监控质量。
案例
冰箱大小，是由用户习惯决定的
美国人过去大都习惯于一周采购一次食品，放入大冰箱中，以冷冻品为主。沃尔玛正是根据这个市场需求每300公里建造一个交叉配送(cross docking)中心，每7天周转一次。
但是，后来者亚马逊针对会员实拖48小时送达业务，导致美国人开始适应生鲜农产品的网络购买模式，小冰箱得以普及，这改变了美国人的生活方式。
2019年，亚马逊营业额只有沃尔玛的20%,但是其市值已经超过了沃尔玛。2015年10月，亚马逊创始人贝佐斯曾放狂言，要让世界500强之首沃尔玛关门。后来，沃尔玛关闭了269家门店，一定程度上贝佐斯的豪言实现了，亚马逊利用信息流打败了沃尔玛。
华为在其发布的《智能世界2030》中预测，到2030年，每万名制造业员工将与390个机器人共同工作，有100万家企业会建设自己的5G专用网络(含虚拟专网)。
作为广联达科技股份有限公司的数字化顾问，我参与了广联达2022年《建筑供应链数字化转型白皮书》的编写。广联达对数字化供应链的价值做了调研分析(见图1-2)。
畅想未来智能世界，人们无须再排队等候，无须再从事单调乏味的工作，任何商品和服务都会在你最需要的时候即时送达。将用工业化的方式解决农业问题，打造不受气候和土地资源影响的农场，用数据换产量，解决全球饥饿问题。“源网荷储一体化”的运行模式，将充分发挥发电侧、负荷侧的调节能力，促进供需精准对接，保障电力可靠供应。全链路数字化的能源互联网。将系统性地减少碳排放，让绿色能源更加智能。区块链、数字水印、隐私增强等技术，为数字文明的可持续发展构建坚实基础。
未来还将更深入地融合5G、云计算、物联网、大数据、人工智能、区块链等新一代信息技术，实现云网协同、安全可信。协作机器人、自主移动机器人(AMR)、数字员工等新型生产力将进入千行万业。新生产力将重塑生产模式和交易模式，提升生产韧性，提高供应链韧性。
智能化将促进"组织之间高效协同，供需之间精准对接",实现交付“快"并且"柔”。
面向2035,大家都明白了数字化对企业的价值，都想实现数字化转型。但是，如何转型，从哪里出发，到哪里去，这些必须首先搞清楚，这就是供应链战略。
供应链战略必须从0到1,实现从无到有。如果错失时代发展赋予的这个机会，那么柯达、诺基亚就是前车之鉴。先行者获胜，亦步亦趋者苟活，落后者则被淘汰。
自我诊断
1.供应链部门是否知道客户将来的需求，并把它转化为对供应商的需求?
2.跨部门沟通是否容易达成共识并统一行动?
3.是否库存很高，但想要的东西没有，不想要的东西却很多?
4.是否分析过竞争对手的供应链，并做对标分析?
5.是否对供应市场做过调研，并进行品类管理?
6.是否制定了供应链风险管理机制?
7.是否有供应链战略，并与经营目标相结合?
8.是否清晰了解技术趋势，并有供应链创新激励机制?
9.供应商是否不会有送错货等“简单错误重复犯”的情况?
10.是否组织过供应链知识系列培训?
11.在应对客户紧急需求、小批量多品种方面，是否有相应举措?
如果超过半数回答“否”,请马上组织制定供应链战略，因为你的企业供应链问题已经很严重了，尽管你自己可能还没有感觉。
5月份中标信息：
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